TENNESSEE FURNITURE COMPANY (1)
En el verano de 1974, John Fairbanks se encontraba en una situación
problemática. Hacía un mes que se había incorporado a la dirección
de la Tennessee Fumiture Company, empresa dedicada a la fabricación
de muebles tapizados cuya comercialización se realizaba fundamentalmente
en la costa este de los Estados Unidos, y ya se encontraba con serias
dificultades más de tipo personal que empresarial.
El hecho de haber terminado los dos últimos ejercicios con pérdidas
había llevado a los propietarios de la empresa a poner la gerencia
en manos de un profesional -Mr. Fairbanks-abandonando la familia
las riendas del negocio. Este había sido dirigido desde su fundación
por Robert Nashville, ahora con 67 años de edad, conduciéndolo de
ser un pequeño taller con tres obreros y él mismo, a una próspera
compañía con más de 80 trabajadores a principios de los años 70.
Además de Mr Nashville se habían incorporado en los últimos años
a la dirección sus hijos Bob y Samuel, pero ello no había evitado
la aparición de números rojos en la Cuenta de Resultados. Precisamente
el ejercicio de 1973 se había cerrado con unas pérdidas de 140.000
$, y a partir de ese momento se inició la búsqueda de un directivo
que asumiera la dirección de la Tennessee.
Los primeros contactos con John Fairbanks tuvieron lugar en Marzo
de 1974. En aquel momento, John trabajaba como adjunto al Director
General de una empresa fabricante de componentes para la automoción
en el área de Detroit. Había estudiado Economía en la Universidad
de Chicago y contaba con nueve años de experiencia profesional acumulada
en dos empresas. Consideró interesante la oportunidad de alcanzar
la gerencia de una empresa aunque fuese de tamaño considerablemente
menor que aquella en la que se encontraba trabajando en ese momento.
De manera que aceptó la oferta de Mr. Nashville, y se incorporó en
el mes de Junio a su puesto como nuevo Director General.
El Balance a 31 de Diciembre de 1973 y la Cuenta de Resultados del
mismo año se presentan en los Anexos 1 y 2.
Las ventas se realizaban a través de representantes independientes
que no percibían ningún sueldo fijo, sino una comisión del 5% sobre
las ventas. Estos agentes eran responsables de la morosidad de los
clientes, cargándose los impagos sobre las comisiones pendientes
de satisfacer. Este sistema había hecho que en los últimos años desapareciesen
todos los problemas relativos al cobro de la mercancía entregada,
debido a la precaución inducida a los representantes.
A pesar de los dos años consecutivos de pérdidas, la situación no
era dramática. Pero continuar así un año más podría llegar a complicar
las cosas. No había problemas para conseguir más financiación bancaria,
pues las relaciones con el Tennessee Manufacturing Bank siempre habían
sido fluidas y amistosas, no habiendo incumplido Mr. Nashville ninguno
de sus compromisos de pago.
En cuanto a su política financiera, la compañía pagaba a sus proveedores
a 60 días, aunque se sabía que en el sector había quien pagaba incluso
a 90 días sin recargo; también se daban casos de pagos a 45 días,
si bien en estos casos se trataba de empresas nuevas en el sector.
La Tennessee tenía fama de empresa formal y buena pagadora entre
sus proveedores.
Los clientes pagaban a una media de 60 días, más o menos. En algunas
ferias del mueble, varios colegas de Mr. Nashville presumían de cobrar
a 30 y 45 días, sobre todo si el producto era comercial y tenía aceptación
en el mercado.
Cuando John Fairbanks se hizo cargo de la empresa comenzó por estudiar
detenidamente todos los datos disponibles, con la finalidad de acotar
los puntos débiles de la misma e iniciar la elaboración de un plan
de acción. Visitó al director del Tennessee Manufacturing Bank, a
algunos proveedores y a varios clientes; repasó detenidamente las
cuentas de la compañía con la ayuda del contable, el minucioso y
excelente profesional Mr. Bean, y mantuvo varias entrevistas con
los Directores de Producción, Ventas, Financiero y Compras.
En cuanto al activo fijo, la previsión era realizar inversiones por
un importe igual al valor de las amortizaciones, de forma que la
cifra relativa a los elementos de aquél no se esperaba que sufriera
ninguna variación.
A mediados de Julio, Mr. Fairbanks ya había perfilado y redactado
un plan de acción que presentó al Consejo de Administración de la
empresa, presidido por Mr. Nashville. “A través de la puesta en práctica
de este plan”, afirmó John, “la compañía volverá a los beneficios”.
Los detalles del plan se contemplan en el Anexo 3.
Tras la lectura del documento que contenía el plan hubo un largo
y espeso silencio. Después habló, indignado, Mr. Nashville: “¿Es
esto lo que usted quiere hacer? Personalmente, creo que la situación
de la empresa es lo suficientemente difícil como para tomar medidas
más duras. Yo esperaba de usted medidas quirúrgicas y aparece aquí con
retoques cosméticos. Esperaba despidos, campañas agresivas de Marketing,
nuevos y revolucionarios sistemas de producción,...no sé, algo drástico,
algo importante, algo diferente. Habla usted de unas medidas que,
desde luego, yo considero alcanzables, pero dudo mucho que sean suficientes
para sacar a la Tennessee de la mala situación en la que se encuentra”.
“Yo considero que esas medidas son suficientes para que, a corto plazo y sin
tener que realizar inversiones, la compañía vuelva a tener beneficios”, respondió Mr.
Fairbanks.
ANEXO I
TENNESSEE FURNITURE COMPANY · Cuenta de Resultados de 1973 (...en $...)
| Ventas netas |
8.000.000 |
| Materias primas |
5.600.000 |
| Margen |
2.400.000 |
| Sueldos |
65.000 |
| Salarios y gastos de personal |
1.350.000 |
| Comisiones |
400.000 |
| Gastos de transporte y dietas |
35.000 |
| Impuestos locales |
6.000 |
| Seguros |
45.000 |
| Electricidad |
18.000 |
| Publicidad |
120.000 |
| Abogados y asesores |
35.000 |
| Otros gastos |
26.000 |
| Total gastos |
2.100.000 |
| BAAIT |
300.000 |
| Amortizaciones |
260.000 |
| BAIT |
40.000 |
| Gastos financieros |
180.000 |
| BENEFICIO (Pérdidas) |
140.000 |
ANEXO II
TENNESSEE FURNITURE COMPANY · Balance a 31 de Diciembre de 1973 (...en $...)
| ACTIVO |
|
| Caja y Bancos |
302.246 |
| Clientes |
1.315.068 |
| Existencias |
613.698 |
| Elementos de transporte |
550.000 |
| Maquinaria y enseres |
750.000 |
| Edificios |
1.430.000 |
| Terrenos |
200.000 |
| TOTAL ACTIVO |
5.161.012 |
|
|
| PASIVO |
|
| Periodificaciones |
68.000 |
| Proveedores |
920.547 |
| Deuda a Corto Plazo |
500.000 |
| Deuda a Largo Plazo |
1.000.000 |
| Reservas |
672.465 |
| Capital |
2.000.000 |
| TOTAL PASIVO |
5.161.012 |
ANEXO III
PLAN DE ACCIÓN PARA EL RELANZAMIENTO DE LA TENNESSEE FURNITURE COMPANY
La situación actual de la Tennessee Fumiture Company requiere la adopción de una serie de medidas que la encaminen nuevamente a la senda de los beneficios. Esto no es imposible de hacer, siempre que se tengan claras las ideas de lo que se pretende conseguir y de cómo se va a conseguir.
Mi intención en el momento actual es alcanzar una mejora del margen operacional que, aunque leve, tenga un efecto significativo sobre la rentabilidad de la empresa. Para ello he establecido como objetivo reducir el coste de las compras en un 2% de las ventas, pasando a ser el 68% de éstas en vez del actual 70%. El Director de Compras, Mr. Harris, me ha expresado su convencimiento de que ello no es imposible, siempre que se negocie con más dureza con los proveedores y/o se reduzca el número de estos, lo que permitiría una mayor concentración en las compras y, por tanto, unas mejores condiciones. Algunos de estos proveedores son viejos amigos de Mr. Nashville, por lo que sería conveniente contar con su visto bueno para acometer negociaciones más duras o prescindir de algunos de ellos.
En segundo lugar, se establece un objetivo de aumentar las ventas un 4%. Esto no parece inalcanzable según el responsable de Ventas, incluso se puede considerar una meta relativamente fácil.
En tercer lugar, abordaremos una nueva política de pago a nuestros proveedores. Hasta ahora se les ha venido pagando a 60 días; sabemos que algunos de nuestros competidores están pagando a 90 días, y que incluso algunos de éstos no tienen la fama de buenos pagadores que tenemos nosotros entre el mercado de suministradores y hasta entre las entidades financieras. Nuestro propósito sería pagar a 75 días, que sería un plazo intermedio entre los 60 actuales y los 90 que parece ser el máximo en el sector. Por otra parte, pienso que alargar el plazo de pago en 15 días no es una medida demasiado dura para nuestros proveedores.
En cuarto lugar, vamos a realizar un esfuerzo por reducir los días de stock de los 40 actuales hasta los 30 por término medio. El director de Producción asegura que puede resultar complicado en principio, pero que ha oído hablar de unos sistemas nuevos de gestionar stocks que permiten reducciones significativas de los mismos, de manera que creemos que será posible.
En quinto lugar, y este es el tema más delicado, vamos a reducir el plazo de pago concedido a los clientes de los actuales 60 días a 50. Sabemos que algunos de ellos están pagando a 30 y 45 días en productos de menos tirón comercial que los nuestros, de manera que este objetivo lo consideramos alcanzable. Mis contactos con los agentes de ventas me hacen sentirme optimista a este respecto. Lo considero posible.
La conjunción de todas estas medidas de forma simultánea, aplicándolas de forma decidida y continuada, debe -a mi juicio- hacer volver a la Tennessee a la situación de beneficios en un periodo no muy largo. Espero la confianza del Consejo de Administración para la rápida aplicación de este Plan de Acción, desde el convencimiento de lo adecuado para la buena marcha de la Compañía y en interés de todos aquellos -trabajadores, clientes, proveedores, bancos y accionistas- que con la misma, de una u otra forma se relacionan.
John Fairbanks.
(1) Este caso ha sido elaborado como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Preparado por el profesor Miguel López Ferreras, con fecha Agosto de 1.993. Prohibida su reproducción.
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